新益為精益生產咨詢公司概述：我們發現，華為的價值觀，從創立開始直至今日，始終沒有變過。

華為人才的秘密

一、探討華為19萬員工，力出一孔的根本原因

今天我們熟知的華為四條核心價值觀——以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判——在華為創辦初期，華為人就已經開始如此踐行，只是從萌芽階段逐漸長大成熟而已。

對企業來說，在創立伊始就要樹立起正向的價值觀，任正非也說，“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息”。但更重要的，同時也更難做到的，是知行合一。

在采訪中，吳建國說：“任正非是軍人出身，他有強大的執行力，華為要求員工做任何事都必須不打折扣地做好，而任正非也始終身體力行，用自己的行為來帶動大家。”

吳建國認為，企業在踐行自己的價值觀時，踐行得好不好，實際上是“說到”和“做到”之間的差距。而華為“說到”和“做到”之間的差距最小，所以才能取得更好的成績。

任何價值觀，想到和說到都很容易，但是做到卻很難。

擁有19萬員工的華為，如何堅守核心價值觀？如何讓19萬人力出一孔？又如何既能說到，又能做到？這就需要有一套機制法則來保障。

吳建國在自己《華為團隊工作法》一書中發表了自己的觀點：華為的人才管理法則，來自于“三位一體”——精準選配，加速成長，有效激勵。

今天，我們就來深度解讀，吳建國眼中的華為人才管理法則。

二、沒有最完美的人才，只有最合適的人才

在招人之前，任何一個企業先要具備這樣一個認知：永遠也沒有最完美的人才，只有最合適的人才。

1.選人才，要有尺子，更要有慧眼

如何選對人，是困擾無數中國企業的首要難題。很多企業都因為在關鍵崗位上選錯人，而干不下去。

華為在選人時，使用的是“STAR行為面試法”，這是目前業界公認的最佳面試工具。

S代表situation（情景），是指面試者過去工作的背景和情境；T代表task（任務），是指面試者過去曾承擔的工作任務或角色；A代表action（行動），是指面試者在過去工作中具體的操作和執行；R代表result（結果），是指面試者曾經做出過的成績。

這個面試方法能讓面試官獲得的信息是：面試者曾在什么情況下，承擔過什么任務，采取過什么行動，最后結果如何。核心就是提問應聘者在過去經歷的關鍵場景中，究竟是怎么干的，干得如何？

選對人這件事情非常重要，如果完全靠個人經驗，那么關鍵崗位上的人才就很可能人崗匹配率極低，企業自然發展不起來。

美國管理協會曾經通過調研發現：美國企業的人崗匹配率只能達到50%。即使是通用電氣的傳奇CEO杰克·韋爾奇，也在自傳中披露，自己用了30年的時間，才將人才甄別率從50%提高到了80%。

從市場經濟的發展程度來看，處于先發位置的美國企業，人崗匹配率尚且處于半對半錯的狀態，中國企業想要做得更好其實很難。在中國企業里，人才的甄別率只有30%左右。

面試準確率低，企業自然招不來想要的人才，導致這個問題的根本原因有兩個，企業應該盡量避免：

第一，絕大部分中國企業都缺乏精準的人才畫像，只是在腦子里有個模糊的人才概念，然后到茫茫人海中尋找，這樣肯定找不準；

第二，有些企業有了比較清晰的人才畫像，但是在真正面對一個面試者時，又往往不知道如何衡量，摸不清面試者到底是不是自己想要的人才。

選人才，心中要有一把尺：首先，要看個人的價值觀是否與企業的核心價值觀匹配，也就是個人能在多大程度上接納企業的價值觀；其次，再看個人是否滿足崗位需要的能力素質要求。

然而，最終選對人才，不光要有尺子，還要有慧眼。

尺子是標準，能助力企業畫出精準的人才畫像，慧眼則是具體的衡量方法，STAR行為面試法便是這雙慧眼。STAR行為面試法，讓面試官更容易從一個人的行為和選擇上，看出他的認知水平和工作能力。

在人力資源管理領域有一個常識性認知：所有測評工具都是輔助手段，只有面試是關鍵的甄別手段。因此，光是知道STAR行為面試法還是沒用，企業管理者和HR必須在實際面試中拼命練習，時刻擦亮自己的慧眼。

2.價值觀，不必完全認可，而要求同存異

招聘時，個人價值觀與企業價值觀匹配度再高，也不會百分之百一致，不是每個員工都能完全接受這套東西的，這時候企業必須做到求同存異。

沒必要追求一個人人都認同的價值觀和一個完美無缺的制度，而是要堅守幾條基本原則，并不斷優化。華為對新員工在核心價值觀方面的要求，主要看重這二條：以客戶為中心——利他，以奮斗者為本——抗壓。

在華為，每個新員工都會有一個專門帶領自己的指導員，指導員負責從日常生活和價值觀兩個方面，給新人一些指導和幫助。

吳建國回憶起自己初為新人時的情景，說道：“記得我剛進華為的時候，對周圍的人和事都非常陌生，指導員會告訴我哪里的飯館比較好吃、在哪里租房子比較劃算、怎么坐車來公司比較方便，甚至是在哪里吸煙不會被公司罰款等等，這讓每個新員工都很容易快速適應。”

另一方面，指導員還會將華為核心價值觀所要求的關鍵行為，以通俗易懂的語言傳遞給新員工，但是不會像洗腦一樣的強行灌輸。指導員只會告訴新員工，華為認同什么、不認同什么。如果新員工愿意接受，那么就接受，不想接受，也沒辦法，不融入的結果可能就是選擇離開。

吳建國在采訪中說：“我自己很認同一句話——企業文化不是道德規范，而是游戲規則。”

我理解了他的意思，也就是說，如果員工愿意按企業的游戲規則來做事，那么大家就可以在一起玩，只要是大家在一起玩，就都要有個游戲規則。

這個規則沒有絕對的對錯，但是相當于一個篩子，讓企業做到物以類聚、人以群分。不斷地篩選，最終留下來的，基本上都是些同路人。

華為會告訴大家，按照華為的規則來玩，公司就會變得更好，你就可以玩得很爽。有很多胸懷大志的新員工，會認同華為的奮斗精神。

而從企業角度來說，華為認可的人才，也基本都是符合華為核心價值觀的。

第一，華為非常反對任何人唯上是從，也反對任何人自以為是，因為這兩種心態全都沒有做到以客戶為中心。

從前面的內容中也已經看出，華為不會強迫員工認同公司核心價值觀，而是積極的引導。

任正非說，不論是管理層，還是基層員工，如果一個人能堅持以客戶為中心，那也就意味著，他會放棄以自我為中心、放棄以技術為中心、放棄以短期利益為中心、放棄以領導為中心。

在華為，內部溝通討論問題時，都是在談如何做才能幫助客戶實現價值最大化，長期下來，就會形成“利他才能利己”的思維模式和行為。

第二，華為以奮斗者為本，所以歡迎敢奮斗、敢拼命的人才。即使在面對挫折和苦難時，華為人也只會越挫越勇，川普不足懼，新冠病毒更是不足懼。

吳建國說，只要敵人敢打華為，華為一定變得更厲害，華為的性格就是臨危不懼、血戰到底。

當然，華為在文化上驅使員工奮斗的同時，也準備好了一系列犒勞奮斗者們的福利待遇。除了各種獎項、獎金、股權激勵外，還給予卓越奮斗者更多的成長機會。

第三，華為鼓勵長期艱苦奮斗。這里的重點是“長期”，是長期主義的意思。短期奮斗容易，但走著走著就可能出現懈怠甚至官僚腐敗，長期堅持奮斗精神其實很難。

第四，人才身上所有品質的根本，來源于自我批判能力。

任正非說：“自我批判的目的是不斷進步、不斷改進。只有承認自己的無知和幼稚，才能用心傾聽，不斷揚棄和持續超越，才能把公司打造成為在瞬息萬變的環境中存活更久的自我進化型組織。”

華為人在做事時，永遠追求卓越，想把事情做得更好，同時也永遠覺得自己做得還不夠好。吳建國在采訪時，也對任正非的觀點表示認同：

“繁榮會帶來毀滅，雖然繁榮本身不會帶來毀滅，但是繁榮會讓人產生一種驕傲自滿的心態，從而帶來毀滅。”

華為人很喜歡為自己樹立假想敵，也是由于他們強烈的自我批判意識。每個華為人的身體里，都存在著一種“生于憂患，死于安樂”的危機感，這種憂患意識的底層邏輯，正是自我批判意識。

藍軍，是指在軍事模擬演習中專門扮演假想敵的部隊，通過模仿對手的作戰特征，來與“紅軍”（代表正面部隊）進行針對性的訓練。

華為就有一個極為特殊的部門，名為——“藍軍參謀部”（簡稱“藍軍”），它的任務是，主動對抗“紅軍”制定的戰略和行動方案，發現華為的致命弱點，琢磨如何在未來戰勝華為。

由此可見，華為人堅守的自我批判意識，可謂用心良苦。

——總結說來，與上述四樣價值觀匹配度不高的人，不一定就不是人才，但他們不適合在華為長期工作。

企業的使命是初心，愿景是堅守初心的長期表現，而價值觀正是從使命走向愿景的行為指南針，時刻幫助企業糾正腳下的彎路。

因此，華為想要實現自己的事業夢想，就一定要找到認同自己核心價值觀的人才，任何企業都是如此。

從個人角度來看，接納華為核心價值觀的注定只會是一部分人，但只有他們才能在華為的企業環境里正向發展，和企業共同獲得成長。

3.吸引年輕人，讓組織保持長期活力

不管是阿里、騰訊，還是華為，在所有的企業里，未來都是年輕人的天下。

年輕人，聽上去是“叛逆”和“不安分”的代名詞，但其實，只要管理者掌握合適的管理方法，一樣可以帶動好年輕的員工。

很多人認為年輕人不容易接受批評，所以管理者不能夠批評年輕人，這是錯誤的想法。很多互聯網公司里，有大量的年輕人，在他們之間經常很直接地互相批評。

如果一個年輕人不能夠接受他人客觀地批評，那這個人一定很難成長。

但是管理者批評時，要事論事，不能隨意謾罵、人格侮辱，或者在背地里給員工下絆子。坦誠的、客觀的批評，年輕人能夠接受，因為年輕人也想進步，也希望聽取他人建議。

很多人都不愿意丟面子，但這是一種狹隘的自尊心在作怪。

華為員工將過度的自尊心調節得很好，因為華為有一種精神，就是要“不要臉”。這里的“不要臉”是說，尊嚴比面子重要，尊嚴才是真正的面子。

對于企業和員工來說，什么叫尊嚴？吳建國說，尊嚴就是我們不能失敗，我們不能落伍，我們不能越做越差，我們不能丟掉客戶對我們的信賴等等。所以，為了這些，華為人可以直面批評、勇于改變。

另一方面，華為內部所有的批評，都不是去指責一個人，而是互相交流不同的意見，希望通過團隊學習來加速組織進化，讓每個人的工作做得更好。

太愛面子而不追求成長的人，在華為工作一定會很難受。

90后、95后、00后的員工，比人們想象中更加不在乎面子和虛榮，他們更希望的是，自己能夠得到各方的坦誠相待、互幫互助，從而快速成長。

面對年輕人，華為也一直在改變吸引和激發他們的策略。比如：

華為把原來的所有食堂全部重新裝修，改變成咖啡館風格，添加潮流的元素，讓年輕人更喜歡，還建設了各種健身場所、娛樂場所；

此外，在管理上，華為也一改過去的命令式管理，變成現在的參與式管理，讓大家在一起共創方案，不僅接受員工的調侃搞怪，還為員工提供很多向上反饋意見的通道。

為了迎接年輕人的天下，華為正在不斷營造讓年輕人更適應的工作氛圍，但這些改變的前提，是不能違背華為的核心價值觀，這是華為游戲規則的底線。

三、培養人才，要有造血機制

1.把戰場搬進教室

華為在培育人才時，既追求速度，也追求質量。

吳建國在自己的書中說道：“沒有人才的成長，就沒有企業的成長。然而，中國企業人才成長的速度，卻遠遠不能滿足企業發展的要求，所以人才的成長必須要加速，加速，再加速。”

華為采取的方法是——訓戰結合，為了將來能打勝仗，干脆就把戰場“搬到”教室里，從實戰出發，用戰斗力來檢驗培訓效果。

華為大學，就是這樣一個專門為華為員工與合作伙伴賦能的平臺，在培訓時，會圍繞實際工作的場景，進行問題解決式的培訓。

比如會布置這些問題：新市場拓展的成功要素是什么？哪些是導致失敗的主要原因？為了解決這些關鍵問題，需要我們具備哪些關鍵能力？如何才能有效提升這些關鍵能力？

所以，學員在接受培訓的時候，能清楚地看到華為在戰場上遇到的真實問題。這種體驗式教學，讓華為在培育人才時質量好，效率又高。

之后，再把訓練過的人投放到戰場上去歷練，檢驗培訓的實際效果，從而讓訓練水平循環上升。

今天，華為能夠利用人才造血機制，持續打造出關鍵人才，也有一部分是得益于訓戰結合。快速復制人才，重點是要實現人才復制模式的標準化，即操作流程的規范化和操作手段的制度化。

華為在經歷了李一男等關鍵崗位人才出走的沉痛打擊后，痛定思痛，探索出了人才造血機制的三大標準化步驟，掌握了快速復制領軍人才的能力——

第一，收集問題：由業績表現最好的人歸納提煉出取得成功需要解決的若干個關鍵問題；

第二，培訓準備：由培訓領域專家課前指導這些業績好的員工，教會他們如何做課件、如何寫案例、如何教學，再由業績好的員工把關鍵問題和解決方案編寫成案例和課件，并試講教學；

第三，實戰培訓：采用實戰模擬培訓，分組討論案例，成果比拼，培訓結束后答辯，以此檢測培訓效果。

2.教會徒弟，才有資格晉升

當企業選出一批資歷深厚、能力較強、表現突出的優秀員工，讓他們負責帶新人時，這些員工很可能會陽奉陰違，或是動力不足，這背后，都是“教會徒弟，餓死師傅”的擔心在作祟。

這些成績優秀的員工，害怕自己培養出優秀的新人后，新人會對自己的職場成長和利益構成阻礙，所以，他們大多會有所保留，不愿意將自己的成功經驗悉數傳授給新人。

如果按照這種情況發展下去，企業內部既沒有辦法傳承優秀的工作經驗，也沒有辦法建立起一套培訓人才的體系。這是一個人才發展的惡性循環。

這個時候，企業如何讓優秀員工愿意承擔起培養其他員工的重擔呢？華為聰明地將人才培養的效果，與這些優秀員工的個人成長和切身利益聯系在了一起。

在華為的公司制度里，有這樣一條明文規定：對于中高層管理者，不能培養本崗位接班人的，永遠不能被提拔。

基于這條規定，華為的管理者們為了自己的前途發展，就會把培養人才視為自己的一項重要工作，開始認真對待。同時，如果管理者培養人才培養的成效不合格，即使業績再突出，也同樣不能晉升。

由此可見，華為對人才培育非常重視，并且，華為也讓領軍人才的內涵變得深刻——真正的干部、真正的領軍人才，一定不僅能夠自我突破，還要能夠帶動他人一起進步。

四、把錢分好，把人才提拔好

華為通過有效的激勵方式，激發出員工長期奮斗的動力，在如何“分錢”這方面，華為下了很大功夫，做出了深刻思考。

吳建國在采訪中提示我，有效激勵，應該參照“馬斯洛需求層次理論”。他說：“人的需求層次，是一步步從物質層面而深入到精神層面的，所以企業在激勵員工時，肯定不光要有物質激勵，還要有精神激勵。”

1.激勵靠的是，物質+精神+使命

眾所周知，華為的薪資待遇很高，平均年薪幾十萬，這既是一個物質基礎，也代表華為對員工個人價值觀的認可——員工給客戶創造了更大的價值，華為就會給員工公正的回報。

在精神層面，華為專門設置了很多榮譽獎項，以對卓越員工的成就表示認可。

比如“明日之星”獎，按照各部門新員工總人數50%的比例進行評選，民主投票，激勵員工踐行公司核心價值觀，獎章是委托巴黎造幣廠（歐元唯一指定制造商）制造的。

此外，還有“藍血十杰”獎，這是華為管理體系建設的最高榮譽獎，用來表彰對管理體系建設和完善做出突出貢獻的、創造出重大價值的優秀管理人才；“天道酬勤”獎，則是獎勵那些在海外或是在艱苦地區連續工作多年的員工；“教書育人”獎，表彰帶隊伍或培養人才能力強的員工等等。

這些獎項背后都體現了華為的一種意識，以奮斗者為本，奮斗者也分為各種各樣，不同的獎項能夠激發他們更愿意、更好地發揮長處，企業的士氣也隨之提升。

然而吳建國重點強調，華為還有第三種激勵——使命驅動，或者叫事業驅動。

華為通過自身的艱苦奮斗，用真打實干、腳踏實地換來的成長，被每個華為人看在眼里，因此每個華為人都認為，自己正投身于一項偉大的事業。就連美國打壓華為，華為人都覺得很自豪，因為這側面反映出華為的5G技術實在很強大。

當華為喊出“構建萬物互聯的智能世界”時，就產生了一種無形的、自然而然的激勵，今天在華為工作的所有員工，都覺得自己是在做一番改變社會、推動人類進步的事業。

華為通過自己的進步，帶動員工的進步，通過自己的使命感，驅動員工對世界更有使命感，這是一種奇妙的影響。

2.分錢，要有成熟的薪酬模式

目前，華為的薪酬組合包括四大類：

第一類，固定薪資，也就是每個月發到員工手里的工資；

第二類，變動薪酬，包括績效獎金、單項獎等；

第三類，長效激勵，包括TUP（時間單位計劃）、虛擬股權等；

第四類，福利，包括法定福利、差異化福利等。

這樣的薪酬組合，看似和其他企業普遍相似，但其中的細節卻體現出深刻內涵。

薪酬的激勵，也是基于華為核心價值觀的，例如變動薪酬，不會主張人人有獎拿，如果員工的工作成績不及格（績效成績為D），不但不能獲得獎金，還將面臨崗位調整甚至是被辭退。

采訪中，我們重點討論了長效激勵。吳建國的觀點始終是：任何行之有效的激勵機制，都不可能一勞永逸。他在自己的書中也寫道：“長效激勵必須動態化，否則有可能淪為‘養懶’模式，與‘以奮斗者為本’的核心價值觀背道而馳。”

長效激勵，必須結合企業發展的實際，不斷與時俱進，才能激勵員工長期奮斗，華為采用的方案是——TUP長效激勵。

TUP，意為“時間單位計劃”，除了在分配額度上參照分紅和股本增值來確定之外，TUP的其它方面與涉及所有權性質的股票沒有任何關系，它更接近于分期付款：先給你一個獲取收益的權利，但收益需要在未來N年中逐步兌現。

TUP是物質激勵的一種，物質激勵一般分為即時兌現和延期兌現兩種，TUP就屬于延期兌現。越是復雜的勞動，例如科學家、高級管理者等工作，其價值認可與兌現的時間就越長，所以采取短期與中長期結合的方式支付總報酬，才是更加合理的。

華為的TUP基本模式為：

假如2014年給某員工配了5000股，當期股票價值為x元，規定當年（第一年）沒有分紅權；2015年（第二年），該員工可以獲取5000×1/3分紅權；

2016年（第三年），可以獲取5000×2/3分紅權；

2017年（第四年），可以全額獲取5000股的分紅權；

2018年（第五年），在全額獲取分紅權的同時，還進行股票值結算——同時，如果當年股價升到y元，則第五年該員工能獲取的回報為2018年分紅+5000×（y-x），y為2018年的當期股票價值，之后，華為對這5000股進行權益清零。

“在實際應用中，企業將年限設計為3到6年皆可。”吳建國說。

TUP是在國際上非常成熟的薪酬激勵模式，也曾幫助華為解決了自身激勵機制中存在的嚴重問題。其它企業在借鑒時，應當根據自身實際情況來設定。

3.提拔“成長型人才”

崗位晉升，也是有效激勵的一種方式。在提拔人才方面，華為建立了多重賽道，讓員工有多種專業發展的方向可以選擇。

目前華為的晉升通道有兩條，一條是管理者，另一條是專家。這兩條通道在對人才專業素質與能力的要求上，是大有不同的，然而，在對人才品質的要求上，卻又有相通之處。

當華為準備提拔一個人的時候，會從兩方面來觀察他：

第一，價值觀，人才是剩下來的，前面已經談過，人才的價值觀與華為的價值觀匹配度高，才會愿意和華為一起奮斗到最后，因此，能不能走得遠，是華為非常重視的一點；

第二，可成長性，這一點，主要看一個人在職場中、生活中，是否具備成長型思維。

成長型思維包括四個方面——求知欲，跨界思維，社會能力，情緒管理。是否擁有這四樣能力，就決定了一個人是否具備可成長性、是否具備成長型思維。

成長型思維是可以鍛煉的，吳建國認為，成長型思維的核心修煉有三點。

首先是，開放包容，因為不開放，就沒法有效地學習成長。

其次，只是開放還不夠，還要修煉自我認知能力，這樣才能從外界吸收最可取的能量，并將其轉化成屬于自己的能量。因此，一個人對自己的判斷越準確，就越容易成長，對自己準確判斷的時間越早，成長得就越早；

但是，認識自己非常難，而且是一個永無止境的過程，因此最后一點就是要不斷反思內省。無論取得多大進步，都不要驕傲自滿，過早地給自己或他人下結論，是一種短視行為。要時刻批判自己，認為自己做得還不夠好，才能發現自己的提升空間。

“比爾·蓋茨說微軟離死亡永遠只有180天，但是華為明天就會死亡。”這是任正非經常對華為員工們說的話。

在《笑傲江湖》中，令狐沖被罰在思過崖禁閉時，無意間發現了一套自己從沒見過的劍法，更奇怪的是，這套玄秘的劍法竟然能將自家華山派的劍法招招破解。

令狐沖開始對自己所學的劍法產生懷疑，后經風清揚指點，令狐沖才悟到，自己的過往所學只是基礎而已，而想要戰勝更為強大的敵人，就必須把過去的招式統統打破，甚至全部推翻否定，然后再加以變化，自我創新。

只有上升到這種境界繼續學習劍術的人，才不會被敵人擊敗，也才更有機會成為高手。在過去的20年里，華為逐漸取得了許多成就，但是包括任正非在內的華為人們，沒有一天敢驕傲自滿，自滿的人一定無法在華為長期工作下去。

華為堅持自我批判的價值觀，賦予了他們“生于安樂，死于憂患”的憂患意識，也讓他們懂得，在危機遠未到來之時，就要開始未雨綢繆，這樣做，危機也就變得不那么可怕了。

長期艱苦奮斗加上自我批判，又讓華為誕生了以客戶為中心、以奮斗者為本的價值觀，終于，這四條核心價值觀，讓華為保持了長期的生命力。

但是，吳建國對我說，華為的價值觀并沒有比其它企業強在哪里，企業的價值觀本身就沒有高低之分，也沒有絕對的好或壞，華為之所以成功，是因為以任正非為代表的華為人，始終在堅定不移地“知行合一”，縮短了“說到”與“做到”的距離。

大多數企業，沒有將價值觀真正地落實到行為上，因此也就沒有真正做到知行合一，所以那些企業沒有成功的原因，是說到而沒有做到。

比如，很多企業同樣強調以客戶為中心，但真實的情況是，它們往往是以自我為中心、以領導為中心。

但華為在這方面做到了極致，運用各種制度與機制，保持以客戶為中心的價值觀，同時，華為也秉承了這條價值觀的真正內涵：不是一味地聽取客戶意見，而是根據實際情況，真正地給到客戶有效的建議與服務。這才是保證客戶價值最大化的根本。

吳建國作為湖畔大學授課老師和很多企業的高管教練，在采訪中也表現出教師風范，循循善誘，諄諄引導。從他的話中，我逐漸清晰地梳理出，華為人才管理體系的脈絡。

吳建國說，自己這些年也仍在“自我批判”，會刻意地多接觸新興企業、年輕企業，避免讓自己的思維和視野固化。相信這一定是華為影響了他，在他的身上，也閃爍著華為“知行合一”“說到又要做到”的影子。

本文根據華為前人力資源副總裁、華為人才體系構建者之一吳建國的采訪內容整理而成。