精益生產(chǎn)案例一：一汽大眾準時化生產(chǎn)

第一汽車制造廠變速車廠始建于1989年10月，其生產(chǎn)從日本日野公司引進的LF06S六檔同步變速箱，并配裝解放CA141載貨車。第一汽車制造廠變速車廠在引進產(chǎn)品的同時也引進了其先進的管理模式，但是曾因為管理未能夠及時到位，曾一度造成其生產(chǎn)相當被動，導致產(chǎn)品的質(zhì)量不佳，效益不理想的狀況出現(xiàn)。

精益生產(chǎn)咨詢推行案例

1.開發(fā)思想

該廠在吸收豐田生產(chǎn)方式中的管理理念，并結合廠區(qū)的具體情況開展準時化生產(chǎn)方式，同時運用多種管理的方法和手段，做到以必要的勞動，從而確保必要時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要工件，從而杜絕企業(yè)的超量生產(chǎn)，消除企業(yè)中的無效勞動和浪費，從而實現(xiàn)企業(yè)少投入多產(chǎn)出的最終目的。

2.該廠準時化生產(chǎn)方式的特點

1、目標明確，系統(tǒng)性強。圍繞提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，滿足市場需求的目標，進行“配套設計，同步實施”的開發(fā)與建議方式；

2、采用精益生產(chǎn)“拉動式”生產(chǎn)組織方式。變“推動式”生產(chǎn)為“拉動式”生產(chǎn)組織方式，以市場需求為目標組織生產(chǎn)；

3、向工序間在制品為“0”進軍；

4、實行“一人多機”操作。實行U形生產(chǎn)設備布置，“一人多機”操作，大大提高勞動生產(chǎn)率；

5、工具定置集配，精度刀具強制換刀與跟蹤管理；

6、“三為”現(xiàn)場管理。強調(diào)觀念更新，以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心，生產(chǎn)工人為主體，車間主任為首的“三為”管理體制。一切后方部門圍繞準時化生產(chǎn)服務，使生產(chǎn)不停地創(chuàng)造附加價值；

7、生產(chǎn)現(xiàn)場實行5S管理活動——整頓、整理、清掃、清潔和素質(zhì)；

8、實行“三自一控”、“創(chuàng)合格”、“深化工藝”、“五不流”和“產(chǎn)品創(chuàng)優(yōu)”的“五位一體”的管理體系。

3.實施效果

經(jīng)過1 年多的實踐，準時化生產(chǎn)方式使工廠面貌產(chǎn)生巨大變化。

1、生產(chǎn)能力大幅度提高，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)原設計能力6.8萬臺/年，92年實施準時化生產(chǎn)后實現(xiàn)8000臺/月生產(chǎn)水平。產(chǎn)品品種由原來1個基本型發(fā)展為18個改型產(chǎn)品。

2、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提高 91年廢品率下降35%，一次裝配合格率由80%提高到92%，市場占有率大幅度提高。

3、推行精益生產(chǎn)看板管理，在制品大幅度下降在制品流動資金占用從91年初的700萬下降到年底的350萬，下降了50%，92年月產(chǎn)量增加了25%，而流動資金下降到300萬。

4、由于實行多機床操作，多工序管理，人均操作三臺機器，使得節(jié)省操作現(xiàn)場工人近50%，人工作業(yè)效率由原27.7%提高到65%。按廠內(nèi)價格計算人均勞動生產(chǎn)率實現(xiàn)15.2萬元。

5、刀具消耗下降17%，設備故障停歇時間下降80%。

6、精益生產(chǎn)準時化生產(chǎn)方式提高了企業(yè)整體素質(zhì)，改變了舊管理作風，管理工作效率大幅度提高。

精益生產(chǎn)案例二、天津奧的斯豐田生產(chǎn)方式

天津奧的斯(OTIS)電梯有限公司楊柳青分廠是生產(chǎn)電梯的關鍵部件曳引機的專業(yè)廠家，其產(chǎn)品除了給天津奧的斯電梯總廠配套外，還供應給廣州奧的斯電梯有限公司和成都奧的斯電梯有限公司，另外還擔負部分出口任務，并以高質(zhì)量的產(chǎn)品和交貨及時得到用戶的喜愛。

但在前幾年，由于種種原因造成產(chǎn)品質(zhì)量低，交貨常常不準時，工廠的信譽較差，特別是95年下半年的一次出口質(zhì)量事故，導致韓國索賠100萬美元，為此，OTIS亞洲總部于95年底給該廠黃牌警告，如果96年7月1日前不能提高產(chǎn)品質(zhì)量和按時交貨，馬上關閉，在中國廣州重建個曳引機制造廠。

置于死地而后生，由于事關企業(yè)生死存亡，全廠員工人人有一種危機感，許多人白天照常上班，下班后自發(fā)地聚集在一起，常常每天工作12小時，大家在一起獻計獻策，出主意，想辦法，半年內(nèi)提合理化建議4000多條，同時，一些以前無法解決的問題，如精簡組織機構、采用豐田生產(chǎn)方式進行設備布局和管理等等，也都得到了圓滿解決。大家心往一處想，勁往一處使，經(jīng)過兩年多的試行，曳引機制造部發(fā)生了翻天覆地的變化。96年份7月，當亞洲總部來檢查時，簡直不敢相信所看到的一切。以前那個臟、亂、差的制造部蹤跡全無，展現(xiàn)在眼前的是一個設備布局合理、工具存放有序、在制品和運輸車輛擺放整齊、員工朝氣蓬勃、嶄新的曳引機制造廠。總部當即決定取消原來的重建計劃，并大幅度地增加了出口量。

1．指導思想

他們提出“生產(chǎn)現(xiàn)場就是市場，管好生產(chǎn)現(xiàn)場就是占領市場”和“人人都要有人管，人人都要能管人”的口號，并處處圍繞減少七種浪費——過量生產(chǎn)浪費、停工等待浪費、無效搬運浪費、動作的無效勞動浪費、制造次品浪費、庫存和加工本身的浪費——展開工作。

1) 首先推行”5S”——整理，整頓，清潔，清掃，素養(yǎng)

在臟、亂、差的環(huán)境中生產(chǎn)，很多問題都不容易暴露出來，并且還容易使人的精神面貌萎靡不振，為此，他們首先從實行5S管理入手，強調(diào)重點是堅持，為此制定了相應的規(guī)章制度，以車間、科室為單位每周評比一次，將全年的評比結果寫在黑板上，放在大門口，每次評比合格貼綠圈，警告貼黃圈，不合格貼紅圈，連續(xù)三次不合格，車間主任或職能科長免職；

2) 重視I.E.人員

①產(chǎn)品工藝設計由I.E.工程師帶頭，從設備的選用、加工的方法到刀具的選擇處處想到降低成本；

②由I.E.工程師制定設備的維修保養(yǎng)計劃，規(guī)定每天的自檢項目，并不定期地檢查執(zhí)行情況和設備運行情況，結果全部登記存檔。此外要求操作者能自行處理一些小毛病；

③每年都安排10%的降低工時指標，由I.E.工程師負責。

3)廢除專職檢驗，凡是能自檢的都實行自檢，以往專職檢驗容易引起兩個缺點：①驗過的活再出問題與我無關；②如同時幾個人送檢，則容易造成等候時間過長，物流加大；

4)根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝，將機床采用匚型或L型布局，以保證精益生產(chǎn)“一個流”生產(chǎn)，同時也減少了物流，此外，在保留大天車的基礎上，為凡是需要的設備旁邊都安裝了懸臂吊，從而縮短了吊裝的時間；

5)實行拉動式零庫存生產(chǎn)方式改變了以前產(chǎn)值和利潤同時重視的思維方式，只重視利潤。按定尺寸購進原材料，改變了以往的采購整棵原料入庫，自己鋸料的習慣，從而將材料庫和成品庫同時取消，按銷售訂單實行精益生產(chǎn)拉動式生產(chǎn)，每天只按需要的數(shù)量生產(chǎn)；

6)關鍵外協(xié)件采取招標的方法，既降低了成本，又保證了產(chǎn)品質(zhì)量。此外還同外協(xié)廠家簽訂質(zhì)量保證協(xié)議書，規(guī)定外協(xié)件廢品率不得超過3%。同時規(guī)定外協(xié)廠家保持三周的庫存量。

2．實施效果

1)產(chǎn)品交貨周期由原來的24周降低到4周；

2)年資金周轉從原來的不足一次提高到九七年的十八次；

3)產(chǎn)品出廠合格率100%；

4)全部庫存占壓流動資金從1995年的3100萬降低到1998年的600萬。這其中一些非標的、高精度的、復雜的和進口刀具占了很大比重；

5)設備可動率達到100%，從而保證了豐田生產(chǎn)方式的順利進行；

6)最終實現(xiàn)了四個零的目標——零缺陷、零庫存、零事故、零遲交貨。