在21世紀，為企業的每一個參與者定義和交付價值成為企業的核心競爭力之一，實現這種競爭必須具備整個企業的精益能力。

精益生產咨詢公司認為根據市場預測創造產品、業務運作由銷售預測來推動、保持大量（他們認為市場需要的）庫存的做法已經過時。顧客的個性化需求年代已經來臨：消費喜好的變化越發迅速，預測越發困難。在顧客眼里，企業就是“黑匣子”—他們才不關心你在交付產品的過程中做了哪些繁瑣的工作，產品經過了多少道工序的檢測，是由一百件還是一萬件的零部件組成以及到底經過了多少公里的運輸，所有這些付出匯總到顧客手中時，判斷標準只有一個：這件產品對我來說是否具有價值，有則購買，否則就離開。因此，生產只能夠被真正的顧客需求所拉動，而不是你希望銷售的東西來推動。這就是精益生產與傳統方式的主要區別。

精益生產十二條原則

精益企業研究院（LeanEnterpriseInstitute,LEI）將“精益生產”定義為“組織和管理產品開發、作業、供應商和客戶關系的業務系統，與過去的大批量生產系統相比，精益生產消耗較少的人力、空間、設備、資金和時間制造最少缺陷的產品以準確地滿足客戶的需要”。換句話說，精益生產是一種識別和消除浪費（非增值活動）的系統方法。它通過基于客戶需要的拉動（Just-In-Time,JIT）和追求完美的持續改善來實現；與傳統方式相比，它更關注速度、過程的有效性和顧客的真正需求。其核心在于“以客戶的觀點定義價值”，企業生產的產品必須滿足客戶在時間、價格和品質上的需要。精益思想有五項基本原則：準確確定特定產品的價值；識別每一種產品的價值流；使價值的流動連續不斷；由顧客拉動生產商創造價值；追求完美。這些原則的運用可以幫助我們有效識別哪些是增值活動，哪些是非增值活動，從而優化企業的運作流程，持續提高企業績效。

近年來，美國的精益航空發展計劃（LeanEnterpriseInstitute,LEI）對精益又做了進一步的引申和發展，將其定義為“以創造價值為目標消除浪費的過程”——不僅是要消除營運流程中的浪費，更要為企業創造價值。LAI進一步指出：“在21世紀，為企業的每一個參與者定義和交付價值成為企業的核心競爭力之一，實現這種競爭必須具備整個企業的精益能力。”精益思想從以前偏重于關注客戶的價值發展到關注所有企業利益相關者（股東、雇員、供應商、合作伙伴、政府和社區等）需求的平衡。

精益生產成就豐田“二戰”結束時，豐田的生產效率僅為美國同行的1/8。但是，豐田數十年如一日地實踐豐田生產方式（Toyota’sProductionSystem，TPS）—即后來由美國學者命名的精益生產（LeanProduction，LP），持續地高速增長。到了1970年代，其規模雖然還比不上福特和通用，但在主要經濟技術指標上已遠遠超過了它們，見表1。到了1980年，豐田公司的流動資金周轉次數就達到了87次/年，流動資金周轉天數僅為4.2天，創造了資金運營史上的奇跡。

近年來，豐田“風頭”愈強。豐田在今年1月份公布的數字顯示，該公司2006年共生產汽車近902萬輛，比2005年增加9.5%，創歷史最高紀錄。而同期，通用的數字為918萬輛，僅比豐田多16萬輛。豐田計劃今年全球汽車產量達到942萬輛，彼時，通用占據了70年的世界汽車行業霸主地位很可能被取代。在贏利能力方面，十多年前就已經排名世界第一的豐田更是遙遙領先：2006年，其凈利潤高達131億美元，而通用凈虧20億美元，福特則凈虧127億美元。在中國市場，雖然豐田進入比較晚，但進展神速。一汽豐田在2006年成立三周年之際，銷售量超過了22萬輛，3年下來已累計銷售汽車50萬輛。凱美瑞于2006年5月下線，到今年3月份短短10個月內就生產了10萬輛，且供不應求。

時至今日，精益生產已經在日本和歐美等發達國家得到了廣泛應用，從汽車、航空、IT等高技術行業到機械、服裝、家電等傳統行業，乃至于跨出制造領域延伸到了服務領域，越來越多的企業正在學習并實踐著精益生產。據統計，在美國制造業中，有一半的企業將精益生產列為它們未來發展的首要經營戰略。不僅如此，精益生產所產生的巨大效益也引起了美國和英國國防部的重視，早在1993年，美國國防部就出臺了防務制造企業戰略的報告，建議美國的國有和私有軍工企業都推行精益生產。同年，美國啟動了LAI，推行精益生產思想和實踐；1998年4月，“英國精益航空發展計劃”(UKLeanAerospaceInitiative,UKLAI)也馬上。結果，F16戰機在價格不變的情況下縮短交貨周期達42%以上；C17運輸機的單價從2.6億美元減少到1.78億美元，降幅達32%。

精益生產的12條原則精益生產發展到今天，已經不僅僅是一種生產方式，而是一種管理思想，一種管理原則。企業必須將精益生產的實施上升到企業戰略的高度，才能充分發揮出精益生產的強大生命力。因為企業的精益化貫穿了價值創造的全過程：從概念到投產的設計過程、從定貨到送貨的信息流通處理過程、從原材料到產成品的物質轉換過程以及全生命周期的支持和服務過程，涉及每一個部門，每一個人，尤其是最高領導層的身體力行。很多國內企業實施精益生產的效果不好，一個重要的原因就是認為精益生產只不過是一種生產方式，將其局限在生產作業層次，其他系統未按照精益的模式要求做出相應轉變，結果生產部門孤掌難鳴，費力不討好，不了了之。

消除八大浪費浪費是指“除對生產不可缺少的最小數量的設備、原材料、零部件和人工（工作時間）外的任何東西”（藤尾長）。企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。這些浪費需通過低庫存、看板管理等制度曝光，然后徹底消除。很多企業對豐田的任何人都可以停止生產線的做法不理解，認為這樣會帶來很多損失浪費，其實豐田這樣做恰恰在于將問題曝光，督促大家迅速解決。結果是，一線有隨時停線權利的豐田生產幾乎不停線，那些生產一線無權停線的公司卻經常因為缺料、設備故障或品質問題而停線。

關注流程，提高總體效益管理大師戴明說過：“員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程”。什么樣的流程就產生什么樣的績效。很多企業出了問題，就責怪員工沒做好。長此以往，不服氣的員工只好離開。但人員換了一撥又一撥，問題照樣出。管理人員就像消防隊員一樣到處去救火，頭痛醫頭。滅火不等于改善，關鍵在于流程本身有無改進。改進流程還要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。

建立無間斷流程以快速應變建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。在這方面，國內企業與豐田的差距非常大。筆者房貸還清時，到某國有商業銀行的網點去拿房產證，工作人員告訴我需要一個月后才能拿到，如果嫌慢自己就到分行跑一趟。拿一個房產證居然要一個月時間，令人難以想象：銀行處理房產證的有效時間也許總共不超過10分鐘，其他時間全躺在辦公桌、公文袋里睡大覺。若是豐田公司，它會怎樣做？首先，工作人員會在我的房貸快要還清的時候與我聯系，恭喜我即將還清貸款，并答應在我付清最后一筆貸款的當天將房產證辦好并送到我手中，然后在房產證送來時與我溝通，看看我是否還有什么財務需求可以幫得到忙的，并根據我的財務狀況提供專業建議。事實上，豐田的汽車售后服務正是這樣做的。

降低庫存過高的庫存猶如一潭渾濁的、深不可測的死水，各種各樣的問題被掩蓋在水面之下，比如定單處理延遲、品質不良、設備故障、供應商延遲、決策緩慢等等，沒有人知道下面究竟發生了什么。而在精益思維下，庫存變成了一條快速流動的小溪，淺淺的、清澈見底，里面有小魚、小蝦，還是有阻擋的石頭，一目了然，任何問題都不會得到隱藏，既有利于解決問題又減少了資金占用，避免不必要的庫存損失。豐田的投資回報率高出其對手數十倍，其中一個重要原因就是其高達87次的庫存周轉率。

需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。

全過程的高質量，一次做對質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。這是一個常識，但國內很多企業對此仍然認識不足。許多制造企業都有專門的車間檢驗所有的產品以保證品質。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建于設計、流程和制造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。精益生產要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，后面的將全部停止，所以精益生產必須以全過程的高質量為基礎，否則，精益生產只能是一句空話。

基于顧客需求的拉動生產JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。過去豐田使用“看板”系統來拉動，現在輔以ERP或MRP信息系統則更容易達成企業外部的物資拉動。戴爾公司就是這方面的杰出代表，當你通過網上或電話下了電腦的定單以后，戴爾的生產流程就被拉動起來，任何被需要的配置都可在一周內生產出來并交付與你。

標準化與工作創新標準化的作用是不言而喻的，但標準化并不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創新和改進，今天最好的方法到了明天不一定是最好的，在現有標準的基礎上不斷改善，就可以推動組織持續地進步。

尊重員工，給員工授權現在的很多企業都把“以人為本”掛在口頭上，但實際做到多少呢？領導者的自高自大對企業是毀滅性的。切記領導者不是法官，而是教練與顧問；更多的是責任與義務，而不是權力；需要協助下屬來完成任務，而不是只知道發號施令。尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞臺，為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的企業雇傭的是“一整個人”，不精益的企業只雇傭了員工的“一雙手”。

團隊工作隨著企業的組織規模越來越龐大，管理變得越來越復雜，大部分工作都需要依靠團隊合作來完成。在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過于豐田的新產品發展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、制造、采購等，他們在同一個團隊中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。

滿足顧客需要幾乎每個企業都把“滿足顧客需要”寫入公司宣言中，但多半是說得多，做得少。滿足顧客需要就是要持續地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實際行動來實踐，盡管產品供不應求，豐田在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。豐田的財務數據顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當穩定。

精益供應鏈在傳統企業中，企業與供應商是對手、是競爭關系，雙方互相討價還價，進行零和博弈；而在精益企業中，供應商是企業長期運營的寶貴財富，是外部合伙人，他們信息共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內企業在實施精益生產時，與這種精益理念背道而馳，為了達到“零庫存”的目標，將庫存全部推到了供應商那里，弄得供應商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應商時，你還能指望他們愿意提供任何優質的支持和服務嗎？到頭來受損的還是你自己。如果你是供應鏈中的強者，應該像豐田一樣，擔當起領導者的角色，整合出一條精益供應鏈，使每個人都受益。

“自我反省”和“現地現物”在豐田，平均每年每人提交10個以上的改善提案，而且超過99%的提案得到了實施。精益生產本身就代表了精益求精、持續改善的內涵。精益文化里面有兩個突出的特點：“自我反省”和“現地現物”。

“自我反省”的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。豐田認為“問題即是機會”—當錯誤發生時，并不責罰個人，而是采取改正行動，并在企業內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內企業動不動就罰款的做法是完全不同的—絕大部分問題是由于制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對于問題的解決沒有任何幫助。

“現地現物”則倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解事情發生的真實情況，基于事實進行管理。這種“現地現物”的工作作風可以有效避免“官僚主義”。在國內的上市公司中，中集集團可以說是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位于南通的工廠一直做得最好，其中一個重要原因就是南通的領導層遵循了“現地現物”的思想，高層領導每天都要抽出時間到生產一線查看了解情況、解決問題。

精益生產說起來容易，做起來難。精益之行還需要在以上這些精益思想、原則和準則的指導下學習和實踐一些有用的工具和方法，比如工業工程（IE）、價值流圖分析、柔性生產線建立、縮短作業轉換時間、拉動式連續“一個流”生產、5S、QC七工具、統計質量控制、防差錯技術、TPM等等。學習以及基于對本國和本企業特點認知基礎上的實踐是一個漫長的過程，您必須有耐心。