精益生產是一種裝配線制造方法，它最初是為豐田的汽車制造而開發的，亦稱豐田生產系統。精益生產的目標被描述為"在使浪費最小化和快速適應外界變化的同時，在正確的時間，正確的地點，得到正確的物品。“精益生產”是生產制造業內的時髦詞匯，但企業對此似乎還十分陌生，今天，就讓我們一起走進精益生產，揭開它的神秘面紗。

精益生產

而現在我們對于精益生產的認識已經非常落后了，因此，很多人都認為精益生產是使人進步的一種工具，但我要說，這是一種錯誤的理解。

在最近二十年來，很多豐田汽車公司以外的人們都提高了對精益生產的重視程度。各個部門，各個公司和各個行業理都掀起了學習和接受這種理念的熱潮。如今，我們已經發現了很多能從精益生產中得到的好處，但同時也面臨著很多問題。

妨礙頂級管理者體會到精益生產的好處的最大障礙就是他們對于精益生產的看法和態度。很多人還是把精益生產看作是一種工具，一個項目或是一種建立在“工具”的基礎上的一種主動的行為。他們對精益生產的這種看法使很多企業失去了更好地為終端客戶提供服務的機會，同時也使它們遠離了獲取更多收入和利潤的經營目標。

在對企業進行“下一件重要的事情是什么”的調查中，我們不難發現，很多企業都把不同的持續改進方式進行整合當作了自己最重要的事情。這很容易做到，因為他們經常分享彼此的經驗和想法，例如減少變數等。其中最典型的就是精益生產與六標準差（six sigma，這一種根據數據統計學的解析，來降低產品缺陷率的質量管理方法）這個概念之間的組合。目前，很多公司都在以不同的商標將這種組合推銷給企業客戶。

為了使它們之間的區別變得更明顯，我們首先要了解系統和工具之間的不同：一個系統就是一套有序且一致的理論，而且人們實踐中也要嚴格地貫徹這套理論，而工具就是一種手段，它主要是有助于提高某種特殊活動或操作的性能和表現。工具能夠被用在所有的系統中，無論是在有沖突的系統里還是在和諧的系統里，都能發揮出它的作用。

毫無疑問，也有很多重要和有用的工具在支持著精益生產管理系統。其中就包括六標準差。每一個工具都能讓人們了解到一個問題的本質，從而采取有效的解決措施。很多工具都是非常簡單和容易學會的，而且它們的效果非常好。

我們必須要想一想什么是一個理論，以及為什么說理論對企業的戰略和日常管理是至關重要的。一個理論就是一個基本的、不能隨意改變的原則，它能對決策過程和人們的日常活動起到管理和支配作用。

精益生產具有兩個突出的原則，那就是“不斷改進”和“尊重他人”。如果在實施精益生產的過程中沒有貫徹“尊重他人”的原則，那就意味著管理人員允許給那些曾經為公司生產力的提高做出過貢獻的員工放假，讓他們盡情休息，而不考慮其它員工的感受，或者用網絡反向拍賣等手段來壓榨供應商。讓為公司持續改進做出過貢獻的員工享受特殊待遇（休假）是很多領導者對精益生產系統所產生的一種誤解——而且這與“準重他人”的原則是背道而馳的。真正能在生產實踐中嚴格遵守“尊重他人”原則的領導者是不會做出這樣的事情的。

最大的難題是市場——也就是那也想要購買精益生產培訓服務的高級管理人員——所需要的工具。在多數情況下，企業客戶需要工具，而且很多精益生產咨詢公司都愿意為他們提供這些工具。但是幾年以后，企業的高級管理者都會納悶，為什么這些工具或項目達不到理想的效果。這是因為只有工具是遠遠不夠的。他們必須使用與管理原則相一致的管理系統和領導方式。高級管理者認為自己在工作或企業學校中所學到的管理系統是最好的管理方式，而且這個系統能通過添加新工具而使企業的狀況得到明顯地改善。

在沒有理解問題的本質時，這種企業教育的模式就會在實踐中表現出自己的致命弱點——在這種情況下，人們需要的就是精益生產管理系統。

打個比方：如果想建造一座房屋，你需要找建筑師設計它的結構，做出圖紙，找承包商來管理施工，并找擁有合適工具的專業技術人員來進行施工。如果把精益生產看作是一種工具，那么人們就會忽略掉建筑師（例如：頂級管理人員）和承包商（例如：中層管理人員）的重要性——和它們的需要——而只會注意到施工人員的存在和他們的貢獻——例如普通員工等。

要想成立一個精益生產公司，你需要建筑師，承包商和普通員工在日常工作中進行密切合作。如果一個人想要獲得成功，就必須要遵守這些原則。普通員工并不能完成所有的工作，但是他們所做的工作都是在別人的要求下完成的。

把精益生產看作是一種工具正是很多高級管理者沒有直接參與到很多企業活動中的原因，例如：政策制定，持續改進，視覺控制的創建和根本原因分析等等。如果將建立一個精益生產公司的任務簡單地分配給只會使用工具的普通員工，那么就會使企業的工作失去重點，并且離企業的戰略目標越來越遠。為了避免出現這種狀況，人們需要制定出企業發展的藍圖，并確定每天的工作重點，以便于早日把虛幻的藍圖變為現實。

但很不幸，我們經常發現，人們對精益生產的投入和專注并沒有換來業績的顯著改善——雖然很多管理者都聲稱自己取得了巨大的進步。很多人都抱怨說實現精益生產是非常困難的一件事，并表達出他們對這種情況的失望情緒。但事實正像你所知道的那樣，精益生產是一個旅程，它永遠沒有重點，你也永遠都不可能實現真正的精益生產。

很多成為財富雜志500強的企業都在實施精益生產和六標準差，或許是單獨使用，或許是配合起來使用，但無論如何，人們在這些企業里都能找到這兩個概念的身影。這些公司——和非營利性組織，例如政府部門和醫院的頂級領導者都應該很好地去了解精益生產和六標準差之間的巨大差異。這能讓他們避免陷入使人迷惑的誤會中，并使他們找到正確的努力方向，為終端客戶創造更多的價值，同時也為自己贏得更強的競爭能力。人們對于精益生產的另外一個誤解就是：采用精益生產系統的唯一目的就是為了賺錢。這是一種非常貪婪和自私的想法，這完全違背了其“持續改進”和“尊重他人”的基本原則。賺錢是成功實施精益生產管理系統所產生的積極影響之一，但這不應該成為人們唯一的目標。

這樣說來，那些曾經對六標準差進行過巨大投資且現在對精益生產管理系統又十分感興趣的管理者到底應該做些什么呢？解決的辦法很簡單—— 也很艱難。如果管理者允許普通員工和中級管理者對精益生產和六標準差的概念存在錯誤的認識，那么他們就能買進精益生產系統。但是，大多數管理者都不會容忍這種錯誤的，盡管這樣做能夠反映出他們強大的領導能力。豐田公司倡導“從錯誤學習”的理念，他們把每一個錯誤都看作是學習的機會。如果高級管理者不能清楚地理解精益生產的目的以及這兩個概念之間的區別和聯系，那么他們就很難向自己的下屬澄清這些誤解。

實施精益生產管理，要求管理者對每一件事情都要過問，其中包括他們在昂貴的MBA課程中所學到的東西。有些管理者并不能將他們學到的知識應用到為自己，為公司或者為客戶進行服務的過程中來。他們很快就忘掉了這些寶貴的知識。還有一些人則能將所學到的知識應用到實際生產中，因為這些知識是企業在乘風破浪向前發展的過程中所必不可少的一只錨。但它只是一個承載了頭腦和思想的全部重量的錨。

管理人員不能放棄自己管理和指導的權利。他們告訴員工必須學會改變，而且還要努力去學習新的知識，因為這不但能使自己獲得成功，而且還能使公司變得越來越興旺。另一個重要的領導能力就是一致性，當管理層的意見不一致的時候，員工的思想也就轉變的特別快。因此如果領導者非常重視企業的發展和進步，那么他們就必須去做一些實際上并不想去做的事情，或者是一些不需要動腦筋去做的事情，就像其他普通員工所做的工作一樣。

高級管理者經常告訴我他們有多么關系公司和自己的客戶。如果這是真的，那么選擇精益生產對他們來說就是一個非常容易的決定。澄清人們的誤解是一件很不舒服的事情，但這也是一件必須要做的事。員工們會對領導者的糾錯行為感到滿意，并因此而對他們尊敬有加的，同時這也有助于建立領導和員工之間的信任——這對精益生產的成功實施是至關重要的。