企業(yè)在生產過程中往往都存在效率低、庫存大等問題，精益生產就是秉著消除浪費的原則進行流程再造，提升生產效率，降低庫存，去掉一切非增值環(huán)節(jié)，以下是精益生產咨詢公司給出的精益生產管理改善措施。

效率管理

1、效率管理減少在制品停滯時間

根據我們的調查，許多企業(yè)產品在各工序上真正加工時間之和，只占該批產品從第一個工序到最后一個工序實際所花時間的10~20%，也就是說80~90%的時間是“停滯在車間的某處”：機臺旁、臨時放置區(qū)、料架上等。在制品出現如此多時間的停滯，帶來現場管理困難、拉長制造周期，進而影響交貨時間。在咨詢指導幾個月后，許多企業(yè)管理人員說“奇怪，設備根本就沒有變化，怎么交貨準時率大幅度提高了呢？”，即使設備產出能力沒有改變，如果大幅度減少在制品停滯時間，讓產品“流動起來”，讓設備都在生產加工“現在真正需要加工的”產品，就如同消除河流旁邊的蓄水池，把產品按真正需要的順序在各工序間十分平順地流向最后的工序，就像從最后工序有一根繩在各工序間拉動一樣。當存在瓶頸工序時，只需在瓶頸工序前后設立合適的堆積站，而其他工序通過拉動或推動的方式，交貨準時率就會大幅度提高。

2、效率管理縮短換型時間充分使用瓶頸工序

瓶頸工序制約著企業(yè)的產出能力，瓶頸上一個小時的損失就是整個系統(tǒng)一個小時的損失，因為瓶頸工序中斷一小時，是沒有附加的生產能力來補充的。如果在瓶頸資源上節(jié)約一小時調整、準備、換模時間（簡稱換型時間），則將能增加一個小時的加工時間，相應地，整個系統(tǒng)增加一個小時的產出。多品種小批量是市場發(fā)展的趨勢，減少換模、調整、準備時間，就是增加設備的有效使用，就是“擴大了”設備的產能。同樣型號的注塑機換模，一些優(yōu)秀的企業(yè)只需10分鐘以內，而許多企業(yè)需要120分鐘左右，差距大到10倍以上。

而筆者對這些企業(yè)進行項目咨詢輔導時，發(fā)現許多管理人員總強調本企業(yè)的設備不一樣，當他看到用同樣的設備時又說模具不一樣。一句話，總是強調別人設備好，自身硬件條件差，這是十分可怕的管理思想。如果企業(yè)通過一次投入巨額購入新設備實現一個流生產方式，雖然暫時滿足了這樣管理人員的的需求，但并沒有解決思想意識層面的問題，沒有樹立持續(xù)改進的思想。精益生產通過改變觀念、培養(yǎng)持續(xù)改進的理念對持續(xù)縮短換型時間尤其是瓶頸工序的換型時間非常重要，是提升企業(yè)產能、縮短制造周期的重要方式。

3、減少在制品存貨、運輸批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量

批量的大小直接影響到在制品庫存及有效產出。加工批量是經過一次調整準備后所加工的同種零件的數量，可以是一個或幾個轉運批量之和。運輸批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量此外，批量大小應是可變的，而不是固定的批量大小。選定批量時必須考慮到提高生產過程的連續(xù)性、平穩(wěn)性及減少工序間的等待時間和減少運輸工作量、運輸費用等。

4、設立虛擬生產線，變“濁流”為“清流”

許多企業(yè)的設備采用機群式布置。機群式布置本身并不是問題，問題在于實物流（材料、在制品）是“濁流”，即從前一個工序的某臺設備（如沖床）加工后流到后面工序（如磨床）的哪一臺設備是隨意的、不固定的，這樣導致實物流混亂、計劃及現場管理十分困難，常常導致制造周期長、準時交貨率低的現象出現。

其實根據筆者這幾年精益生產的推行經驗，國內推行精益生產并不一定需要按工序把不同的設備重新編排成一條線（如U型線），可以考慮設立虛擬生產線，即根據企業(yè)產品特點，通過分析、歸類，在不同車間的設備之間設立虛擬的生產線（指定那些設備與那些設備是前后工序關系），如此一來，實物流變得十分清晰成為“清流”，進而減少在制品停滯，縮短制造周期、提高準時交貨率。

精益生產效率管理是能夠在短期內看到效果的管理方式，要想取得更大的效益，企業(yè)就要不斷的進行改善，精益求精，沒有最好，只有更好，要把精益生產的理念深入到每一位員工的心中，提升他們的綜合素養(yǎng)，才是精益生產的根本。